大洋彼岸的索克斯法案一声炮响，让公司治理的话题变得热门；德隆系、托普系、鸿仪系、飞天系等诸多曾经在中国股市翻云覆雨的资本玩家的倒下，也把公众的注意力吸引到了上市公司的公司治理优化问题上。即便如此，公司治理在中国的发展道路依然是路漫漫其修远，中国传统社会的组织一直是以等级制、血缘、人身依附关系为基础，以契约关系为基础的代理制度一直较为薄弱，经济领域的代议制度——公司治理发展得也较为缓慢。

　　然而，国企“走出去”战略的推进为国企公司治理水平的提升带来了新的契机。过去常说“统得过多，管得过死”，很多国企的管理者觉得最耽误事的就是“婆婆”太多，不过“婆婆”一旦真的没有了也很麻烦。过去无论是央企还是地方国企，一个重大项目的上马都要经过层层审批；除了这些审批之外，招标选型之类的决策流程也都要置于纪检党组的监控之下。

　　一旦走出国门，“婆婆”们确实都不见了；可问题是谁能证明海外公司管理者的决策经过了公正公开透明的流程呢？“中航油”事件不能简单归结为陈久霖以个人的问题。市场如战场，谁也不能保证自己预测和判断永远正确，有些关乎企业生死存亡的问题本来就是应该集体决策的，可是在国内所依赖的那一套体制突然消失，这时候该怎么办？只有靠公司治理了。

　　当然，公司治理下的董事会决策流程并不是把决议拿到董事会上让董事们举个手那么简单，国企原有的决策流程与公司治理环境下的决策流程的衔接其实是个很复杂的问题。以笔者任职的中国移动通信巴基斯坦公司为例，中方的管理团队自接管之初就面临着公司治理方面的两个问题：

　　问题一是中国的二元制公司治理模式与巴基斯坦一元制公司治理式之间的冲突。巴基斯坦过去是英属殖民地，其法律体系基本上沿用了英属殖民地环境下的普通法体系，其公司治理模式是公司的董事会集经营权和监督权于一身，不设立与董事会相平行的监事会，这与国内的公司治理模式有很大差别。

　　问题二是原有的决策机制与董事会主导的决策机制之间的冲突。这并不是中国移动一家的问题，而是国企的普遍问题。毕竟从公司制一直到公司治理都是舶来品，难免会有一个“西学东渐”的过程。

　　除此之外，前面一直是在一个狭义的范围内讲公司治理，即公司治理是外部投资者藉以防止权利被内部人剥夺的一套机制；从广义上看，公司治理也可以被看作是管理和控制公司的一整套流程和制度，公司治理同样也可以对优化企业的管理水平起到积极的作用。公司的管理体系基于下级服从上级的管理层级而建立，这种结构具有一种天然的趋同倾向：不管是自下而上还是自上而下，一旦某种思想被确认为企业的指导思想，想要在这种思想之外听取独立的声音就很困难。

　　因此在管理层之外的独立外脑就显得尤其重要，它能够防止思维的单一化，控制头脑发热情况的发生。通过独立董事的身份吸收管理专家和决策专家到决策过程中来，这也正是独立董事制度诞生的初衷之一。

　　中国移动在海外业务拓展正是推动公司治理结构逐步完善的一个良好契机。中国移动通信巴基斯坦公司正在通过董事会的本地化运作来充分发挥董事会的作用，通过董事会的高效运作来实现海外决策的公开公正和透明。与此同时，我们也在结合当地的监管规则，考虑吸收巴基斯坦当地管理精英作为外部董事加入到公司董事会中来的必要性和可行性。在扩大规模的董事会之下设置专门委员会，可以有助于董事会决策的公允性和专业性。

　　当然，制度建设是一个方面，管理层意识的转变同样重要。一名合格的董事应当对所在企业有强烈的责任感，同时又具备承担责任的主动性和能力，很多国企的管理者们尚未真正形成这种意识，或者说在国内还不具备形成这样意识的氛围。这就好比将一个美国公司出色的CEO放到中国恐怕不会是一个称职的国企党委书记一样，他必定不懂得“讲政治”的要义。当一名尽职尽责的董事，意识的培养和形成才是真正任重而道远的。

　　网友评论：

　　上善若水(2007-08-22)：

　　阿普杜拉先生对企业管理还真有一套，祝愿中国移动公司在国外的开发工作取得令人瞩目的业绩。别总是让老外赚咱们中国人的钱，咱们也赚点老外的钱！真爽！