2007年3月至8月，我在巴基斯坦CMPAK网络部工作了5个月。其间，我学到、感悟到很多在国内得不到的东西。

　　初到巴基斯坦，巴方员工尤其是从事管理的人员给人的印象是，穿着职业、礼仪得体、对待中国人如同兄弟。但是，你必须综合考虑他们做事的方法，事情发生的原因、结果等，并且充分做好基层调研、了解第一手材料、关注相关的重要信息。只有这样，你的判断才会正确。

　　刚到这里时，第一感觉是，与国内的情况相差太远了——处于停止运营状态约4个月；忙时网络接通率不足50%，约三分之一的岗位缺编，观念落后……面对现实，我们决定推行网络KPI考核。

　　但困难接踵而至：先是5月的北区道路改造导致租用的光纤三天两头中断，后来又是天气变热带来的全国范围内商业供电的频繁中断；6月又遇到南区洪灾，网络指标不升反降。但由于我们坚持不懈地对大区进行KPI辅导，巴方员工明确了工作的轻重缓急，把有限的人力都放到油机安装和开通更多传输这两个重点上，加之考核制度与生俱来的强迫性保证了工作进度，7月份各项指标呈现出前所未有的提升，不仅大区高兴，总部也很满意。由此，巴方员工对我的态度逐渐转变，从怀疑，到服从，再到信服。我的工作也越来越顺手。

　　面对海外市场状况，必须把握好“独裁”与民主的关系。例如，PI级基站故障修复时长超过2小时，一次扣1分。在大区征求意见时有人向我反馈他们大区基站数比其他大区多，按次扣分对他们来说不公平，应该改成百分比，我欣然接受。之后，又有人提出，天气不好造成微波不稳定，他们区同频干扰严重，所以用掉话率和最坏小区比率考核他们不公平。我问他，如果所有的问题都不是你们的问题，那应该用什么来衡量你们的表现呢？于是，我让他自己想出可行的办法以后再与我讨论，否则，就按照我的方案执行。在一些可左可右的问题上，必须直接“独裁”，因为，在巴基斯坦，最差的是无作为和低效率，而非速度快但不完美。

　　在巴基斯坦工作，必须善于化解冲突。由于CMPAK目前的用户基数比较小，所以市场部门一个话费套餐可能带来话务模型的明显变化。例如，5月份的第一忙时，到了6月份就变成第三忙时，因此，这种统计很快遇到新问题，某个大区的CTO找到我说：“我们大区已经扩容了，凌晨的话务拥塞对我们没有多大影响，加这个时间段没有必要。”我回答：“恭喜你们区的成绩，虽然这个月没有凌晨的拥塞，你能保证下个月、下下个月也没有吗？你能保证其他区也不受影响吗？”双方各执己见没有达成一致。最后那个大区CTO急了，竟然在公开场合用很不友好的语气质问我。对于这种超出讨论程度的质问，我不紧不慢地跟他讲道理，那个大区CTO无言以对。

　　这种对总部权威的挑战行为具备传播性并会感染团队，即使你自己觉得无所谓，也得为团队的其他人着想，进行认真的对待。(本文作者为中国移动重庆公司员工，2007年3月至8月参与CMPAK网络运行维护体制建设)