3月26日接到公司通知，29日晚我到达了巴基斯坦首都伊斯兰堡。

　　到任后我们发现，中国移动本次收购的Paktel公司近几年在惨烈竞争中步步落后。2006年1月到2007年1月公司离职人数达140人，占人员总数的42%，我们到任时，公司日常运营和管理很不正常。

　　面对这样一家公司的具体管理问题远比想象的多。我们发现，包括中、高层在内的本地员工对中国移动、对中国的了解非常少，从第一批到中国移动培训的16个人员出发前调查问卷的回答中就可见一斑。尽管事前已经将有关英文介绍材料分别发到每个成员的邮箱，但半数培训人员对调查中个人对中国移动及本次培训的期望仅简单回复“中国移动是个大公司”。而且，员工能力提升是一直阻碍公司发展的老问题。公司到目前为止，除了新进员工基础培训、营销方案培训以及设备扩容中附加的少量技术培训外，基本没有其他专业培训课程。巴国各行业人员跳槽非常普遍，电信行业的高速发展引发了近几年电信技术人才的短缺，一年跳一次的大有人在。

　　根据这些状况，我管理人力资源工作后列出了一些主要目标：配合实施机构重组和空缺岗位人员的招聘、保障公司各项政策措施的有效落实、引导员工责任意识、明确岗位责任制，加强培训等等。到6月底，公司运营逐步走上正常发展的轨道。

　　在我个人看来，在目前的企业文化和竞争环境下，有必要将公司发展分三步走，第一是依托中国移动的比较优势，大力引进中国移动化管理。通过成体系的人才队伍引进将中国移动的网络建设维护经验、BOSS系统支撑经验、增值业务运营经验、农村市场拓展经验、渠道管理经验、品牌细分经验等快速移植到巴基斯坦公司变为公司的核心竞争力，同时借助中国移动的规模优势，降低各项运营成本，争取发挥最大的协同效应。第二是公司生存后的本地化管理。在中方优势团队的示范和教练作用下，按照当地运营环境制定并规范各类运营管理流程，融洽与当地政府、合作伙伴的关系，建立和谐的发展环境；甄别、培养一大批各种类型的技术人员和管理人员；建立完善与集团公司的各类沟通监督机制和监控体系，实施本地化运营管理。第三是总结收购经验和对巴基斯坦公司运营管理的经验，进一步培养国际化运营管理人才，实践国际化运营。(本文作者为原中国移动江苏公司员工，现CMPak人力资源总监)