【通信产业网讯】（作者：中研博峰副总裁 沈拓）中国移动整合铁通终于尘埃落地了。尽管存在这样或那样的争论，但中国移动需要从全业务运营战略高度着眼，通过有序的策略实施逐步实现与铁通既有资源和能力的整合，弥补自行业重组以来长期存在的全业务运营资源与能力强弱不一的跛足现象，从而形成在中国全业务运营市场格局中的完整建制。在这个过程中，需要足够长远的眼光、包容的胸怀与细致的举措。
第一，有序的资产整合。在前期已经初步完成资产摸排的基础上，分别从骨干网融合、支撑平台的统一账号、统一计费、城域网接入共建共享等几个方面推进网络整合，面向重点商圈、社区，结合既有铁通资源，快速具备规模性宽带产品提供能力；梳理可组合产品并面向融合类产品的逐步推进，从初步的固移产品组合逐步演进到面向客户综合信息行为的无缝融合，实现产品层面的整合；结合片区化建设及社区经理制推行对于人员的需求，实现人力资产的有效整合；在地面促销、营业厅布局安排、呼叫中心运作流程、品牌传播等方面实现营销资产的密切结合。
第二，强化资源投入基础上的进一步建设。在网络运维、业务支撑、服务质量、保障流程等方面实施按照ONECM战略下的以客户为导向的资源补缺建设强化，在整合中始终保持对于全业务运营下客户满意度的高度关注，通过进一步建设弥补以往铁通在支撑与运维质量上的差距，从“为我所用”到“协同发展”。
第三，优秀管理经验的输出复制。作为全球第一大移动通信运营商，中国移动类似的兼并整合还会不断发生，这也需要中国移动通过对此的整合，建立起对兼并对象的整合再造能力。多年来中国移动在内部运作、经营分析、渠道治理、市场营销、客户服务、品牌传播、战略规划等各个职能上形成的优秀管理经验，需要形成可标准化复制传播的规范动作。从这个意义上讲，对于流程、企业文化、治理机制等软实力需要以有效的技巧逐步实施，使整合1+1>2的效果充分发挥。
第四，以保持主导地位与持续增收的全业务运营统一发展计划实现对整合的牵引。在全业务运营愈演愈烈的竞争局面下，需要中国移动以统一的营收规划、经营节奏与举措部署，在行为上实现一致，在发展中完成整合。也同样需要铁通在统一的战略旗帜下，不断提升自己、强化自己，形成在整合后的蜕变与腾飞。
