电信服务业务只有在主流大众消费群体中形成规模消费后，才能确保产品进入迅速成长、边际成本下降、收益增长的成长期。促使主流大众消费群体接受各类业务产品的有效营销途径，就是高频率地引导客户最大可能地在合适的地点进行合适的业务体验。

　　由于客户是决定服务水平的最终裁判，以及服务消费的实际购买者，只有提高用户在营销中的参与度，才能促进电信服务产品更快地跨越从初期小规模先行使用者到大规模主流消费者使用的时期，在获得较大市场份额的同时，带来稳定而持续的收益。因此电信服务营销策略实施的主要方式将趋向于引导并且促使客户在适当的情境下多频率地,从视、听、触觉以及亲自感受等多方面体验电信业务，体会到其带来的功用性的便利和良好感受，使客户很快地经过认知、知识、倾向的形成等潜在需求阶段进入到实际购买使用阶段，促使客户的潜在需求较快地转化为现实需求，促进用户规模更快地增长。

　　分销渠道的扁平化、多元化

　　电信分销渠道首先应是指电信产品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。它既可以表示把电信产品从生产者转送到消费者手里的所有经营环节或经营机构，也可以表示电信产品实体从生产者到消费者的价值实现过程。前者反映商品价值形态变化的经济过程；后者反映商品实体实现的空间路线。从广义上说，它指的是供应商、分销代理商、最终用户三者共同组成的供应链关系，从狭义上讲，则指介于供应商与最终用户之间的分销商、代理商、经销商等主体共同组成的销售体系。

　　S市是传统电信分销渠道的典型例子，该市共有13个镇(分局)，28个营业厅(其中15个主业自办，13个主业租赁经营，均具有新装受理、业务变更、缴费、投诉受理、业务展示、业务宣传等综合性功能)；此外，尚有300多个代办点(主要是指邮政代办，包括邮政书报亭等)，公话代办(如小商店、报摊等)近800户；各网点分布全市各处，营业厅大致保持在每镇1-2个，个别较大的镇更多；代办点主要集中在镇以及镇以下的区域，为数不少，主要集中在公话代办及卡类的销售上；各综合性营业厅正常工作日日均工作时间10小时左右，平均营业人数4-6人(节假日日均4人左右。)在业务受理形式上，目前营业厅点仍是主流，电话受理、网络受理等则有待强化，如2002年第一季度S市189中心共受理电信业务111宗，其中，装机、开办来电显示、呼出限制各3宗；数据通信17宗；移机1宗；呼叫转移、程控直拨功能开通各12宗；呼叫等待4宗；开通其他功能27宗；取消功能29宗，这就清楚表明了传统分销渠道亟待创新这一现状；在卡类的分销上，亦表现出某些差异性：“卡类制造商——总经销商(省公司)——一级代理商(各市分公司)——二级、三级代理商——代销点——消费者”金字塔式的层级结构是一直沿用的经典模式，在这一模式中，由一级代理即各分局按照省局的规定向二级代理及社会零售点代理批发销售，分公司为代理统一制定代理标识并进行一定程度的管理。但是，随着时间的推移，这种模式逐渐表现出其先天不足：在供过于求、竞争激烈的市场环境下，在许多电信产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的“超常规发展”。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的渠道冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，导致销售网络漂移，可控性差，几乎成为悬挂在电信公司心头的一把利剑。因此，电信分销渠道的扁平化和多元化，势在必行。

　　分销渠道的创新改造

　　根据对电信分销渠道现状的分析，有以下几个方面需要关注。

　　首先，加强“短、扁、平”渠道的建设，进行分销渠道的整合。避免长期以来依赖代理等长渠道进行分销而产生的某些弊端，尽可能建立电信企业与终端消费者之间的直接联系渠道。在这方面，可以考虑加强对电话受理、网上受理等新的渠道的建设及宣传力度，培养客户使用新渠道办理业务的习惯。缩短企业与代理之间的中间环节，降低成本。

　　其次，支付渠道的创新。观念要切实转变到“以客户为中心”的轨道上来，从方便客户的角度出发，建立方便快捷的支付渠道。如，充分发挥电信基础网络的优势，考虑力推“电话银行”业务方便客户支付，减少欠费产生，同时，营业厅可以考虑安装客户自助缴费机，供信用卡客户自助缴费，减轻营业窗口缴费高峰期的压力，同时，弱化由于电信营业时间长短的限制，让客户足不出户，即可办理支付；或参照不同支付渠道的成本以及当地居民消费习惯发展的现状，在技术条件允许的前提下，充分利用各商场或银行各网点的刷卡机提供缴费服务。之所以这样考虑是因为消费者的习惯并非一夜形成或改变，而是潜移默化地发生变化。如人们经历很长时间才接受信用卡和银行提款机这种习惯(也还不彻底)，而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不明朗，就是很好的明证。

　　第三，加强专业精干营销队伍的建设，尽可能实行营销工作的专业化、社会化和渠道的扁平化。在这点上，对大客户等集团客户继续保持直销；对其他类型客户则实行市场细分，进行目标营销，且以多种途径的直销方式为主。

　　另外，建立分销渠道的分析和管理机制，弄明白客户、渠道、产品或服务的业务收入之间的关系。正确考虑消费者的消费习惯的培养，真正转到“以客户为中心”的轨道上来。在充分关注内部精简开支与增加渠道费用之间、渠道创新成本与渠道创新增收之间关系的基础上，从客户的消费习惯和业务要求出发制定分销渠道的建设计划。在这点上，可以将客户与分销渠道的所有历史交易明细数据，包括柜台、ATM、信用卡、汇款、转账等，组建为客户信息库，据此，电信营销人员可以分析客户使用分销渠道的情况和分销渠道的容量，如客户类型与位置和渠道的关系、什么地区的渠道最受什么类型的客户喜好、分销渠道与产品和服务的关系、分销渠道的容量和生产力比较、促销对客户和渠道的影响、时间段分析和比较等。本阶段完成后，可以知道客户、渠道、产品或服务三者之间的关系，了解客户的购买行为、客户和渠道对业务收入的贡献、哪些客户比较喜好经由什么渠道在何时和电信打交道，目前的分销渠道的服务能力如何，需要增加哪些分销渠道才能达到预期的服务水平等等。

　　最后，改变“片面关注渠道的分销能力，忽视分销费用管理”的做法。目前许多企业采取增加业务员的做法，不但没有降低渠道费用提高销售业绩，相反，造成渠道费用的进一步上升。其实，最大最重要的因素往往正是渠道管理。渠道改进创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减或经营收入的提高。而今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统分销商和最终客户直接打交道，实现分销渠道网络的再造。比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。（福建省电信有限公司　陈晨）