AT&T的发展史颇富传奇色彩。它由“电话之父”贝尔亲手创办，在随后的一百余年内经历了从垄断到被拆分，然后又重新融合的过程。AT&T试图一直走在业界前列，然而也为此付出过沉重的代价。如今，借助IP技术的兴起、无线业务的增长，以及合并带来的规模效应，这家百年老店已经闪现出重生的光芒。

　　今年第二季度，AT&T实现盈利29亿美元，而去年同期为18.1亿美元。当季营业收入为295亿美元，同比增长87%。

　　在AT&T看来，IP技术已经成为一股不可逆转的潮流，全球化的经济环境使客户对IP网络和集成服务的需求持续强劲，这将成为整个行业发展趋势。随着建设全球IP网络步伐的加快，以及服务企业电信市场力度的加大，AT&T自身国际运营商的色彩也在不断凸现出来。这种走向海外的竞争策略，也为AT&T的转型提供了有力的支撑。

　　更重要的是，AT&T的战略是以业务作为先导，先将网络铺设到目标市场，然后利用自身的技术优势和丰富的运营经验来抢占市场。这与沃达丰等电信巨头在国际化方面采用的收购战略形成了鲜明对比。

　　此外，AT&T通过收购南方贝尔，取得了移动运营商Cingular的完全控股权，此举对降低成本，发挥集团合力，推动整体业绩的增长功不可没。在品牌统一后，AT&T选择为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争。在这一过程中，IPTV业务不仅成为AT&T反击有线电视运营商的有力武器，其与固定和移动业务捆绑销售，也在一定程度上防止了传统业务的下滑。

　　虽然美国电信业的状况与中国不同，但AT&T的转型经验在一定程度上可为中国电信业的未来改革和发展带来某些启示。

　　首先，中国电信市场还处于初级竞争阶段，由政府根据电信业发展规律，并从有利于行业发展角度对运营商进行调控是必要的，也是快速形成竞争局面的有效手段。

　　其次，政府的调控必须尊重电信行业发展规律，以及整个电信行业的长远发展，从而有效配置资源，使有限的电信资源得到最大程度的利用。

　　注意发挥企业的比较优势，而不是盲目地进行全业务运营。另一方面，电信行业规模成本递减和规模效益递增的规律非常显著，所以中国电信企业必须集中自身独特的比较优势，形成规模，发挥规模效益。

　　此外，考虑AT&T的做法，中国固网运营商应该利用固网业务的优势经验，开发FMC业务。而移动运营商在未来经营3G业务时，也应当转变商业模式，适当开放市场，与产业链各个环节缔造共赢的局面。