主要内容是将网通近年来在达到企业价值链，构建采购体系挖潜企业第三利润的思路措施方法做一个汇报。作为主要的供应商之一，中国网通自2002年挂牌以来，严格按照国务院深化改革的36号文件，全面推进企业的改组上市取得了良好的经营业绩，集中2004年主营收入完全87亿，同比增长8.7％，同时奥运固定通讯服务申报成功，当我们在企业的发展过程当中，刚才铁通也说了，我们看到无论是国内和国外的，固网的运营商都出现一个发展速度明显放缓，而且出现了各种各样的难题，网通也面临前所未有的压力和挑战，主要集中在四个方面，第一方面改变业务发展方面，行业竞争激烈，我们知道在国内尤其的重要，固网业务主营业务的持续下滑，现在出现了用户拆线数量是越来越大，其中网通和电信有很多的省份，几乎来说现在新发展用户数都持平，这个量是非常惊人的。大家拆迁率非常的高，数据业务在固网运营商的方向，但是目前来说受网络结构技术水平带宽的容量还有内容提供，终端性能环境的制约，业务发展的规模和业务经营收入仍然较小，现在难以提高。

　　在大网上因为我们搞网络的知道，能提供端到端的业务，就像中国电信说的，首先是解决基础问题，从数据业务说获得一个进展有很大的难度。通信网正处于一个关键的时期，像三网融合，但是在基础发展非常的快，新技术新产品的不断涌现，产品周期较短，投资风险比较高，一方面我们业务发展提供一个比较强劲的动力，当然我们同时要看到，新技术的应用和我们项目资产在短时期之内大量的相对贬值，我们企业是一个资金比较大的企业，所以贬值非常的快，我们知道通讯价格除了原材料以外基本都在下滑。

　　第三是企业管理方面。已经从传统的国有企业管理体制转变为现代企业的管理体制。按照各负其责，协调进展的原则完成了企业的建设。

　　第四个就是业绩方面，上市以后利润压力和监管压力是空前的巨大，较高的年度运营目标和上市的运营承诺和财务状况不容乐观，投资的额度和严格制度之间形成明显的差别。要以效益为主，走组团式发展和经济管理的道路，尽可能的压缩运营成本和投资成本。面对这样的形式要全面提升产品的效益，要求在加大业务创新，积极推进业务发展的同时，切实要推进高效，我们知道企业的发展主要依赖于财务上的资源。国内的各个电信运营商无论是中国电信，中国网通，通过上市和现代企业制度的建立过程中，对人和财的管理达到一个提升。

　　后面是财务，通过上市基本上与国际接轨，人才的物质的管理，对各个运营商来说相对比较薄弱，管理比较滞后，因为大家往往出现了一个中国的企业，特别是中国运营大发展出现一个重采购轻管理，重钱轻物的现状，所以这个是相当比较薄弱的，但是我们知道物资所谓企业是成长的最基础的资源，其管控将直接影响企业的发展。资金向有效物质流的转换是非常重要的一个环节，物质的管控能力直接影响到财务数据的可靠性，直接加大资金的使用效率，同时我们认识到，信息领域的不断提升促进了经济全球的发展，经济全球化的不可逆转在一定程度上导致市场竞争日趋激烈，运营空间缩小。

　　在这样的情况下，网通集团从04年开始就提出了要达到企业供应链，构建新型的大型物流体系，深入挖掘企业第三利润，我们设立了省、市三级财务管理中心，以效益为中心，以支撑服务生产为体系，以专家管理以及配套的信息化手段为支撑，建立主体分明，权责分明，集中高效，角色科学，公开、公平、公正的体系，对物资进入企业，收入的全过程进行一个管理，增加库存活力，保障有利的物流管理体系，与传统的电信里面采用的管理模式相比，网通集团目前正在着力构建的新型采购物流体系有一些新的特征，主要从三个方面剖析一下。

　　首先是采购方面，网通集团目前是切实加大集中采购的力度，自04年9月份以来，网通集团积极稳健的推动物资的采购，05年网通集团85％的采购全部集中在省和市两级采购，时间证明集中采购对降低财务成本，规范操作行为，降低采购风险等方面进行非常关键的作用和意义。

　　第二项工作就是切实要集中带来的效率问题，你越集中采购对一线大部分的生产经营市和县里面，集中必然带来一线生产经营的支撑效率不足的问题，为此网通集团做了几方面的改进，一方面逐步改进过去按项目一单一单的采购模式，不断按产品类别的采购模式。去年网通集团对主设备和光缆都进行一个全面的采购。通过与供应商签订长期的周期性的框架协议，减少重复性采购了频次，大量增加双方的交易成本和管理成本。因为我们根据中国的招标法来说，任何一个采购都有21天，如果我们有采购协议可以避免每一单每一单做21天的采购过程，可以提高一线支撑效果和及时性、有效性的问题，通讯设备和制造业有本质的区别，制造业配置比较关注，但是通讯设备配置是不标准的，而且变动是非常灵活的，所以我们大量推广模板化的采购，通过把总部的设备通过按基本的单位进行分解，然后进行报价与供应商进行洽谈，所以我们前面谈的框架协议都是针对对象的，这些有点像我们业务组合的概念一样，根据不同的配置进行一个组合，这样通过这个采购大大提供我们从支付到采购公众实施中间的过程，大大缓解了中间功能配置和采购的时间，大大提高我们转购的及时率。

　　第四个就是为了配合集中采购大力推广网上采购，目前很多的公司进行了网上采购，网上采购也是一个国际的发展趋势，像西班牙的电信都是通过90％的设备进行网上采购，国外设备控制是比较固定的，所以网络采购的力度比较大，目前网通积极探索与供应商一起建网上采购。

　　在采购方面做了思想工作。第二个大环节就是对工商管理和合作方面，我们知道要构建一个现代化的价值链离不开上下游的合作。目前网通集团正在着力建设一个科学合理的供应商评估体系，我们大家知道招标采购是中国特有，所以中国的企业招标的过程都属于严格的国有资产的问题，属于中国的招标是非常严谨的，在国外都是招标问题相对范围概念淡薄一点，国外代表是一个企业的运作，所以中国要做这个东西，在国外来说供应量已经非常的科学了，中国电信在二十一世纪网络构建方面根据不需要招投标就是对厂家进行3、5年的考察，最终我们现在了6间厂商，这个东西不需要招投标，更多的是一种战略合作。所以中国要想真正推进这个工作就必须加强供应商的管理，逐步建立供应商的量化评估体系，目前网通集团在这方面做了三方面的工作，首先网通着力建立全集团范围内统一的供应商息信息库，通过各种有效的驱动，将供应商上游的环境信息，供应商在采购与物流活动的表现等等情况，还有产品的分布与价格，以及售后服务，售后质量的问题，全程的信息进行跟踪，然后在全国进行共享，这样我们对供应商的基础管理比较到位。

　　第二项工作就是在这个基础上我们起动供应商量化评估体系的研究，目前我们着手中科院和国家发改委的研究中心来做对电信设备商的供应商的一个评估问题。这项工作得到长期发挥和大型供应商的支持，该课题比较系统的研究网通集团供应商研究的方向和思路，对供应商进行科学的指标，实施了模型评估，这项工作目前我们中国移动也在做这个工作，整个实行一个量化的评估，我们大量的风险都放在前面，先来做评估然后再做招投标。

　　在做好这两项基础工作的基础上，网通集团大量推进供应商的长期合作的战略合作，在今后的过程当中，广通将与各供应商共同长期合作，框架协议等深层的合作模式，特别是在一个新技术新业务方面，像我们这次移动设备的采购包括一些新型的设备采购新产品新业务的采购方面基本采用这种框架协议和战略合作的模式。

　　加大网通与各个供应商之间的合作力度深入，力求对目前采购中存在的诸多难题进行有效的解决，当然新型合作模式的建立与完善对网通集团深思是国内的所有运营商而言都是一个新课题，因为供应商的量化管理是一个比较敏感的课题，在实施过程当中会遇到很多的问题，但是我们相信在供应商的配合下我们可以有效的工作。

　　第三大环节就是在物质进入企业的后续管理过程当中，网通集团本着要对整个物质进入企业以后实现全程可视化进行的管理制度，物资进入企业以后，不光要关注在各个阶段的管理，还有维护阶段不光要关注每个阶段的物质情况，还要关注各个环节中的流转和使用的情况，真正提高物资实际的使用效果。

　　大力提高库存物资和闲置物资的使用和调拨，提高到资源的使用效率问题，目前主要是从集中采购等方面进行一个深入的探讨和实践。当前网通集团新型采购物流体系可以说刚刚起步，要进行进一步的研究和探索，在这个过程当中网通要与各个合作伙伴进行合作，打造一个完善的体系，谢谢大家！